一、最高管理者应确保：

a)、对两化融合管理体系进行策划，以满足两化融合的目标以及要求；

b)、对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时，保持其连续性和完整性。

【理解与要点】

两化融合管理体系策划以两化融合方针、目标、以及4.1为依据，其最重要的输出是文件化的两化融合管理体系。最高管理者是两化融合管理体系策划的主要责任人。

在两化融合管理体系建立和实施的初始阶段，应编制计划并实施完整的体系策划，依据本规范的要求，识别或建立企业两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系。

在对两化融合管理体系的变更进行策划时，应考虑过渡期实施方案，使两化融合管理体系在变更中和变化后能够持续有效。

【主要障碍】

1、两化融合具有较强的创新性和探索性，如何准确识别和建立企业两化融合对应的过程成为其管理体系策划中的难点。

2、两化融合具有较强的系统性和动态性，如何有效形成并不断完善两化融合过程控制以及评测与改进方法需要在实践过程中逐步探索。

【做法与经验】

1、最高管理者组建由相关职能和层次主要领导参加的两化融合管理体系协调推进组织，并充分发挥管理者代表的统筹协调作用，对两化融合管理体系及其变更进行策划。

2、在企业初次策划两化融合管理体系时，在不影响体系完整性的前提下，可先选择基础较好、需求迫切的部分作为重点，确保其符合性和有效性，先行先试，逐步提高其完善程度。

二、职责与协调沟通

最高管理者应围绕两化融合的方针和目标，确保相关的：

a)  业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通；

b)  业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立；

c)  业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。

【理解与要点】

最高管理者应确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。规定的职责、权限应向相关方传达沟通，一方面让各方理解自身的职责和权限，以便积极、自觉地严格执行规定、履行职责；另一方面，明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限，以加强各岗位相互配合，使体系各过程更加协调、有序、高效地运行。

企业应通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。

最高管理者应以业务驱动为主导，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制，以确保业务流程的高效运行。

【主要障碍】

1、业务流程优化不到位，导致职责不易确定或不准确。

2、部门与层级的限制难以打破，业务流程与部门衔接处的职责难以确定。

3、岗位职责变动过程中容易引发矛盾和风险。

4、缺乏业务流程职责、部门职责与岗位职责的执行管理和考核机制。

【做法与经验】

1、以业务驱动为主导，确立业务流程职责、部门职责和岗位职责及其协调运转机制。

2、建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。