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“丰田式生产管理原则”

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-01-15     浏览次数:

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杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。
随着日本经济的低迷,日本汽车市场也陷于长期衰退之中,然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长,最近更提出"世界第一"的宣言,宣称要达到全世界汽车销售总量的15%,显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季财报显示,丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元),较2001年同期增长了1倍多,而销售额则上升了20%.环视对手,丰田在第一季度营业毛利率为9.8%,超过了本田的8.8%,更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率:通用为3.7%,福特为1.6%,克莱斯勒为4.8%.丰田是如何做到这些的呢?
我以为,丰田继续保持增长的关键,不仅是着重于降低生产成本,而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商,越来越依赖于折扣来维持销售,对于丰田而言,这可能是短视而无利润的做法。他们提出了"UMR计划"(UnitedManufacturingReformPlan),用来强化汽车基干零件的设计开发能力,提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件,目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化,并且贯彻生产一体化,在工厂透过中心看板就可以掌握所有汽车制程进度。
由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力,其零件成本只占汽车总成本的1/20,而销售一台5000美元的汽车,成本只需2000美元,无形中大大提升了利润。
丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力,是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以,当我听到丰田对于今年(2003年3月止的会计年度)再次创造高利润的纪录表示很有信心时,一点都不压抑!
日前,丰田社长张富士夫(FujioCho)获选为美国《商业周刊》(2003/1/13期)世界15位最杰出经理人之一,因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元,2001/4~2002/3)的企业。在日本经济被人形容为"处在黑洞犹看不见曙光"之际,张富士夫此时能获选,具有相当典范的意义与价值。
张富士夫认为,日本要脱离困境,唯一的良方就是打破传统产业藩篱,引进"丰田式的生产管理".那么,丰田生产管理的关键原则是什么呢?我特别归纳如下:
建立看板体系
就是重新改造流程,改变由经营者主导生产数量的传统,转而重视顾客的需求,由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等),亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货
依据顾客的需求,生产必要的东西,在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在20世纪80年代就已经为美国企业所用,并有很多成功案例。
标准作业彻底化
丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现了更好更有效率的方法,就可以变更标准作业。
杜绝浪费和模糊
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节里,都要重复问为什么(Why),然后想如何做(How),即"5W1H",并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平准化
平准化指的是"取量均值性",假如后一个工程生产作业的取量变化大,则前一个作业工程必须准备最高量,由此造成库存浪费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平准,降低库存与生产浪费。
活人、活空间
在对流程进行不断改善的过程中,丰田发现,在生产量不变的情况下,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样,假如一个生产线上有6个人,在组装时抽掉1个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由6个人变成5个人,原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系,丰田称呼为"活人、活空间",即鼓励员工都成为"多能工",以创造最高价值。
养成自动化习惯
这里的自动化不仅仅包括机器,还包括人的自动化,也就是养成良好的工作习惯,不断学习创新,这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的不断改进与激励,成立丰田学院(ToyotaInstitute),让人员的素质越来越高,反应越来越快,动作越来越精确。



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