精益生产管理咨询公司概述：我们的精益管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。

　　精益管理平衡积分卡　

　　老故事

　　圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。

　　万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”

　　这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。

　　“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程……

　　深思考

　　其实分面饼的可能的做法有以下几种：

　　1.老大先分，老大先得

　　2.老大先分，老大后得

　　3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分

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　　试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢？ 万一“老大哥”不懂事呢？

　　结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。

　　--而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。

　　从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。

　　首先我们对于精益管理制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。

　　制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度。流程。机制三者缺一不可，我们称之为“管理的金三角”。

　　日常管理借鉴的意义在于

　　我们的精益管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。

　　如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。而不是我们看到的”我做得越多，出错的机会越多，挨骂的机会也越多的恶性循环“或者”一味的责备老大不公平"等等的故事。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度。流程。机制三者缺一不可，我们称之为“管理的金三角”。

　　精益管理金三角实践

　　作为管理者，不妨用“管理金三角”审视，梳理一下您的流程：

　　1. 您的管理是仅仅靠制度来管理吗？

　　我们过去很多国有企业可能是这方面的典型，制度不可谓不多，但缺少可复制的流程作为支撑

　　2. 您的流程有可信赖的制度来护航吗？

　　我们很多快速发展的中小企业，通过ISO9000等管理体系建立起了流程，但组织缺乏对于愿景，使命，价值观的深度思考，流程缺少了激励与动力。

　　3. 您的精益管理流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？

　　我们很多精益管理相对规范的企业，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，为什么员工的执行力就不行呢？