LOL竞猜平台
全国咨询热线: 133-6802-3519 183-2338-2498
精益生产

jingyishengchan

在线咨询

我猜您现在可能存在如下疑问:

你们能做什么?需要多少钱?需要多久?

我需要做什么?需要提供什么资料?

免费获取精益管理文档

在这里已经上传了成千上万的文档供您使用

免费获取精益管理帮助

随时随地帮助您快速学习企业管理经验

精益生产知识
首页 > 新益为> 精益生产> 精益生产知识

丰田是如何实现JIT准时化生产的?

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-01-23 11:10     浏览次数:

尊敬的访客:

您好!欢迎您来到LOL竞猜平台官方网站,我们专注于5S/6S管理咨询TPM管理咨询五星班组咨询精益生产咨询等领域的实务咨询;全国服务热线:133-6802-3519、183-2338-2498;学精益到精益实训基地—快速进入→【精益实训基地】←

免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为咨询鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!


智能时代创新精益管理系列书籍

  丰田JIT准时化生产如何实现,在企业实施丰田准时化生产方式有哪些值得我们注意的地方?下面精益管理培训顾问提出了一些自己的见解:

丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求,去学习如何制造汽车;学成之后向他父亲提出他的造车计划,并于1937年成立丰田汽车厂;当时由于缺乏资金,无法像美国汽车厂一样先造出一堆汽车然后慢慢去销售,所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点:只有在需要的时候,才生产刚好满足客户需要数量的产品,并称之为Just In Time (JIT,准时生产)。

丰田是如何实现JIT准时化生产的?
丰田是如何实现JIT准时化生产的?

  此时的JIT只不过是一种类似现在的“接单生产”的概念。由于在当时实施起来有很多困难,所以只停留在“概念”阶段而已,对丰田汽车厂尚未有太多的实际影响。

1945年丰田汽车于战后复工,大野耐一主管生产,并且很快就发现当时的生产计划不合理,遂将当时的月计划改成日计划,其大意是:当时丰田一个月需生产约500部卡车,前一月月底就将月计划下达给车间,车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后,再向下道工序转移。这种“批量等待”的生产方式造成了前后工序的等待与忙闲不均,于是大野耐一下令将月计划(每月500台)改成日计划(平均每日20台),并要求做完20个就向下转移。改善结果发现流动速度加快了,周期时间缩短了,库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。大野耐一因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念:降低生产和移动批量,可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。当然,这种日平均量的概念也成为后来的“平准化生产”的滥觞。

1948年丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销导致资金链断裂,被迫将生产和销售分拆经营(产销分离)。这个事件让大野先生体会到“局部优化”(只考虑生产的效率提升,未考虑到销售能力与资转能力)的后遗症,也意识到了“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性,坚定了大野后来的“全局思维”的理念。JIT的核心概念——“有需要才生产”的重要性,大野耐一则是延迟到1950年“大争议”事件发生,喜一郎引咎辞职后,才深刻体验到,并真正下达决心要更深入的去实现JIT。

在实现JIT的过程中,大野耐一首先遇到的一个难题就是“客户无法忍受漫长的生产周期时间”!

为了缩短生产周期时间,大野耐一便开始着手分析整个生产过程的时间流失情况,发现大部分时间都是在各种等待中流失掉的,所以在早期(1952年以前),消除各种等待时间便成为其最主要的攻关课题。

在这个缩短生产周期时间的改善过程中,大野先生首先发现等待浪费出现最严重的地方就是流程的断裂点,所以这段期间大野先生做的最多的是:以“制程合并”策略来清除制程中的断裂点。合并策略虽然帮大野耐一解决了许多JIT缩短生产周期的课题,但是“如何让断开的制程能够更紧密的‘合作’起来”这一问题始终萦绕在大野的心头。直到1953年的美国之行,大野耐一才在“超市概念”上获得启发,“以看板来拉动”(传递需求信息及物料搬运指令)的机制终于帮大野耐一实现了让整条制程完全流动起来的梦想。

前述整个JIT 的改善作为持续到1958年时,大野耐一逐渐发现,只要周期时间缩短了,库存、重复搬运作业也会随之减少,就连以前因为周期时间太长必须冒险提前投产、制造超出需求数量的产品库存(积压资金)的风险也大大降低了。因此,他提炼出JIT未实现之前的四大浪费现象:等待、库存、搬运、过量生产。于是,等待是主因,库存、搬运、过量生产是并发症的概念也就逐渐形成了。由JIT归纳出来的这四个浪费,加上前述由自働化(或称精实化)归纳出来的不良、多余加工作业、多余动作三个浪费,七大浪费就这样形成了。

1958 年,丰田的资金链因为质量召回事件骤然紧张,大野耐一又承接了一次释放资金与降低成本的强大压力,这一年是丰田将降低成本的矛头开始转向上游供应链的重大转折点。

1959年大野耐一在一轮密集拜访供应商(现地现物,实地考察)的行程之后,发现供应链中存在许多改进机会,从而开始展开他的“供应链JIT改善”旅程。当年,大野耐一优先采取了一个运用日平均排产计划的特征,供应商给制定了“每天的零部件需要量都一样”(只会出现小幅波动)的采购计划,并借此要求供应商拨出特定的设备,来为丰田生产和供应“每天数量几乎都相同”的零部件。这一个策略非常巧妙地解决了“与供应商的其他客户共享设备资源,大家共同接受供应商的排产计划”的排队问题,大大缩短了采购的周期,降低了丰田与供应商之间的“零部件库存”。因此,TPS中“以平准化订单换取供应商提供专用设备的承诺,打破需求信息流的迂回流转过程,实现向供应商的直接拉动,以缩短采购周期、降低库存”的供应链管理概念就这么形成了。连带的TPS中的平准化生产、设备专用化等相关的词汇也就这么出现了。

1960至1965年间,由于大野耐一要求改善,丰田与供应商之间时有摩擦,丰田所提出的改善要求并没有获得供应商的完全配合,直到1965年丰田获得戴明奖,才真正取得供应商的尊敬与信任,丰田也因此应供应商的要求,成立了以指导供应商导入TQC为重点的团队,丰田供应商支持中心现出雏形,开始向其上游供应链发力。直到1968年所有一级供应商基本上都已成功建立了TQC系统,供应商质量问题获得解决,进料检验的多余环节终于给清除掉了,进料免检的条件终于具备了。

1968年下半年,丰田乘胜直追,建立“工位零件需求排序表”,开始以供应商看板,每天分时段循环拉动供应商的零件供应,取消仓库的中间环节,实现“以同步化物流直接供料到指定工位”的理想,同步化物流的机制至此终于成形。

1973年丰田这套系统通过石油危机的考验之后,大野耐一终于宣告其JIT(含上游一级二级供应链的JIT)已大体实现!

这就是丰田的JIT之路。丰田足足走了30年才算大功告成!



管理咨询需求表

你们能做什么?需要多少钱?需要多久?效果怎么样?

我需要做什么?需要提供什么资料?需要怎么配合你们?

姓名: *

公司: *

职位: *

手机: *

咨询需求: *

城市: ?? ??

验证码:

联系人-吴女士:133-6802-3519

欢迎您浏览LOL竞猜平台官方网站!我们专注于5S/6S管理咨询TPM管理咨询五星班组咨询精益生产咨询等领域的实务咨询;若对本页面内容不感兴趣或想了解更多与您企业、行业相关的资讯,可通过以下方式寻找解决方法:

(1)工作时间可拨打我们的全国咨询热线:133-6802-3519,183-2338-2498 进行咨询;

(2)在网站栏目左侧“搜索框” 输入您感兴趣的关键词,搜索相关内容;

(3)点击右侧“在线咨询”按钮, 您可以和我们的专家老师在线咨询;

(4)非工作时间请点击网站下方的“留言” 按钮,留下您的联系方式和需要咨询的内容,我们将安排专业顾问给您解答;

(5)入群方式:扫描左图二维码,添加群主微信好友,通过认证后,拉入精益生产俱乐部微信群;

XML 地图 | Sitemap 地图