市场经济的飞速发展，企业生产产品的原材料和人工工资同样在增长，只有提高企业的生产效率和产品质量才能在未来的市场中占有一席之地，至于如何提高生产效率，精益管理咨询公司认为需要找出影响生产效率的因素，再想对策。

效率管理

一、影响生产效率的因素：

1、人员问题：集中表现在人员的熟练程度不高，人员数量差缺较多，员工结构不合理，员工稳定性较差，员工士气低落，总之都可以总结为：不会做或不愿做。企业内部人员影响生产效率的原因分为以下五类：

1.1、生产职责不清

每个职位应该履行哪些职能，应该做哪些事情，按照什么流程，应用什么方式，方法去执行工作，前后工序和相关人员的关系等等，这些重要的东西如果没搞清楚，当然做不好工作。

1.2、考核不严

许多管理人员对下属考核不能实事求是，不能通过建立和运用科学的数据体系来实现考核，往往是做好做坏一个样，都彼此彼此皆大欢喜。这是一种“怕得罪人”的产物，殊不知由此引起的后果：反正做好做坏，做快做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱去买“效率退化”的问题。这种管理人员本身就不合格，必须及时的更换才能解决。

1.3、规划不好

对生产要素（人，机，料，法，环）未能合理规划，组织分工；对人员，设备，时间等资源缺乏科学运用与控制；对质量体系，工艺路线，品质标准等没有认真地建立和明确……这些必然会导致管理工作低效运行，那生产工作就更不可能有效率了。

1.4、制度不明

缺乏责任追溯机制，基层管理人员没作风松散，效率意识匮乏，缺乏三服务意识（服从，服众，服务）生产管理缺乏领导核心，又没有制定基本的生产管理制度来保障，生产任务怎么可能被落实呢？更重要的是对不用途的生产干部缺乏有效的培训指导和优胜劣汰的机制。

1.5、管理不力：

面对各种问题，如果主要管理人员只是一时不知道怎么办，陷入了困境，迷失了方向，这是正常现象。可如果长时间的听之任之，这就是严重的管理的失职行为。

2、设备工装问题：集中表现设备没有维护保养时间导致设备维护保养差，设备故障率高，维修人员的工作重心是维修而不是保养预防，坏哪修哪，修好了这里坏那里，一天忙个不停，必然会导致设备生产时的停停敲敲。

3、现场物流问题：仓库与收发衔接不好，配料效率低；收发人员对生产开始与中途生产配合度不高，导致待料；物料整理不好，标识不清，导致停工翻找等等。

4、生产产品种类过多的问题：现在生产100多种产品，每天每条线生产5、6种产品，每天换模具的时间都在100-120分钟，影响生产效率。

其实面对这些问题，不管你用什么方法，终究都离不开这几个原理：严格要求，提高对资源的运用；提高人员素质，增加工作产出效益；进行高投入，带来高产出。这几个原理也不是单独发挥作用的，而是相辅相承，相互保障的。

二、提出的对策措施建议：

1、人员问题：对差缺的人员及时补充，并进行技术技能培训，熟练掌握各自岗位的操作技能，出台相应的激励机制，调动职工的积极性和主动性，稳定员工队伍。

2、设备工装问题：生产部门协调，给设备部维修保养设备的时间，设备部针对影响现生产的主要问题进行设备的维护保养，把设备问题解决在萌芽状态；设备技术人员对设备状态进行分析，做好备件的准备工作，不要出现发生设备故障而没有备件的情况，造成延长停机时间；对设备维修人员加强培训，养成良好维修习惯，提高维修质量，防止同样故障反复出现。

3、现场物流问题：做好仓库与收发衔接，提高配料效率；按公司的生产计划，各部门一体化办公，相互协调，相互配合，减少待料问题；

4、生产产品种类过多的问题：建议把附加值低、技术含量低的产品外委加工，减少生产产品的种类；生产部在安排每天生产计划时，尽量少品种多量，每天减少换模具次数，降低每天的生产准备时间。

总之，从广义上讲，追求生产效率是管理的本质。在同等的条件下，企业的生产效率越高，所获得的市场占有率就越高，所获得的利润就高。简单来说管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目标。