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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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企业在生产过程中往往都存在效率低、库存大等问题,精益生产就是秉着消除浪费的原则进行流程再造,提升生产效率,降低库存,去掉一切非增值环节,以下是精益生产管理培训公司给出的精益生产管理改善措施。
效率管理
1、效率管理减少在制品停滞时间
根据我们的调查,许多企业产品在各工序上真正加工时间之和,只占该批产品从第一个工序到最后一个工序实际所花时间的10~20%,也就是说80~90%的时间是“停滞在车间的某处”:机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞,带来现场管理困难、拉长制造周期,进而影响交货时间。在咨询指导几个月后,许多企业管理人员说“奇怪,设备根本就没有变化,怎么交货准时率大幅度提高了呢?”,即使设备产出能力没有改变,如果大幅度减少在制品停滞时间,让产品“流动起来”,让设备都在生产加工“现在真正需要加工的”产品,就如同消除河流旁边的蓄水池,把产品按真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序,就像从最后工序有一根绳在各工序间拉动一样。当存在瓶颈工序时,只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站,而其他工序通过拉动或推动的方式,交货准时率就会大幅度提高。
2、效率管理缩短换型时间充分使用瓶颈工序
瓶颈工序制约着企业的产出能力,瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失,因为瓶颈工序中断一小时,是没有附加的生产能力来补充的。如果在瓶颈资源上节约一小时调整、准备、换模时间(简称换型时间),则将能增加一个小时的加工时间,相应地,整个系统增加一个小时的产出。多品种小批量是市场发展的趋势,减少换模、调整、准备时间,就是增加设备的有效使用,就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模,一些优秀的企业只需10分钟以内,而许多企业需要120分钟左右,差距大到10倍以上。
而笔者对这些企业进行项目咨询辅导时,发现许多管理人员总强调本企业的设备不一样,当他看到用同样的设备时又说模具不一样。一句话,总是强调别人设备好,自身硬件条件差,这是十分可怕的管理思想。如果企业通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式,虽然暂时满足了这样管理人员的的需求,但并没有解决思想意识层面的问题,没有树立持续改进的思想。精益生产通过改变观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间非常重要,是提升企业产能、缩短制造周期的重要方式。
3、减少在制品存货、运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量
批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量,可以是一个或几个转运批量之和。运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量此外,批量大小应是可变的,而不是固定的批量大小。选定批量时必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等。
4、设立虚拟生产线,变“浊流”为“清流”
许多企业的设备采用机群式布置。机群式布置本身并不是问题,问题在于实物流(材料、在制品)是“浊流”,即从前一个工序的某台设备(如冲床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一台设备是随意的、不固定的,这样导致实物流混乱、计划及现场管理十分困难,常常导致制造周期长、准时交货率低的现象出现。
其实根据笔者这几年精益生产的推行经验,国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线(如U型线),可以考虑设立虚拟生产线,即根据企业产品特点,通过分析、归类,在不同车间的设备之间设立虚拟的生产线(指定那些设备与那些设备是前后工序关系),如此一来,实物流变得十分清晰成为“清流”,进而减少在制品停滞,缩短制造周期、提高准时交货率。
精益生产效率管理是能够在短期内看到效果的管理方式,要想取得更大的效益,企业就要不断的进行改善,精益求精,没有最好,只有更好,要把精益生产的理念深入到每一位员工的心中,提升他们的综合素养,才是精益生产的根本。
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