精益管理咨询公司概述：企业出现生产异常，常常表现在产品大批返工、车间员工大量离职、设备经常损坏等方面，进而导致企业交不出货，损害企业的形象。预防企业出现生产异常，是企业盈利的基本途径。

 

生产异常处理流程

一、锻炼觉知问题的能力

面对这么多随时可能出现的生产异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。

觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝生产异常的关键。

很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。

二、随时跟踪订单信息

很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能提前解决。

敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：

1、日计划。

有的企业以为我们搞日计划是为了压任务。早期推行日计划的时候，有个项目组长就质疑：“生产异常太多，即使搞了也完成不了。”日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。

日计划为什么有用？因为日计划能发现生产异常，能把异常量化地反映出来。

（1）有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。

（2）此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。

日计划可以说是处理生产异常的灵魂，没有日计划就没有中国式精益管理。

2、日备料。

日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生管，日备料针对的是物控，即每天对物料进行管控。我们的日备料不仅是备物料，它包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。

备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。

我们中国式精益管理的备料制由以下三块构成：

（1）大备料：订单接到以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。

（2）中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。

（3）小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。

我们如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有生产异常，企业就能在生产上快速反应了。

3、日协调。

有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。

对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对和采购跟供应商对。

订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。

日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对生产异常进行处理，最终才能顺利而快速地出货。