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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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精益管理咨询公司概述:企业出现生产异常,常常表现在产品大批返工、车间员工大量离职、设备经常损坏等方面,进而导致企业交不出货,损害企业的形象。预防企业出现生产异常,是企业盈利的基本途径。
生产异常处理流程
一、锻炼觉知问题的能力
面对这么多随时可能出现的生产异常,任何思考都是无能为力的,这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知,快速发现问题、立马解决问题。
觉知问题比解决问题更重要,如果缺乏觉知,问题就会累积,到了最后要解决的时候,我们往往无能为力。所以,觉知问题才是杜绝生产异常的关键。
很多时候,我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂,员工们却泰然处之:业务部说订单早就下了,计划部说早就安排计划了,生产部说天天到仓库领不到料,仓库说采购没回来,采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任,老板又不知道他们哪句是真哪句是假,最后只能无言。所以,不去觉知问题,就肯定出现问题。
二、随时跟踪订单信息
很多企业不能做到敏捷生产、快速反应,很大程度上是由于自己的迟钝所造成的,而不是客户的原因,迟钝又是因为不知情所致。所以,我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后,今天走到哪一步、明天走到哪一步,要一步一步地搜索,就像卫星定位搜索一样,一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里,一发现有问题,我们就能提前解决。
敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成:
1、日计划。
有的企业以为我们搞日计划是为了压任务。早期推行日计划的时候,有个项目组长就质疑:“生产异常太多,即使搞了也完成不了。”日计划首先是一个觉知手段,是一个放大镜、望远镜。
日计划为什么有用?因为日计划能发现生产异常,能把异常量化地反映出来。
(1)有了日计划,我们就能通过与每天正常产能的比较,发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划,我们就不知道生产节奏的快慢,就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照,看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜,特别是找到前道工序的问题,这就等于是给企业安了一个望远镜。
(2)此外,日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说,日计划在时间单位上要以天为单位做管理,在空间单位上要以人为单位做管理。
日计划可以说是处理生产异常的灵魂,没有日计划就没有中国式精益管理。
2、日备料。
日备料和日计划是对应的,日计划针对的是生管,日备料针对的是物控,即每天对物料进行管控。我们的日备料不仅是备物料,它包括该准备的一切生产资料,如设备、图纸、人员、资料等。
备料是为生产做准备的。没有备料,生产过程中总会出现这样那样的问题,浪费了时间,也降低了效率。
我们中国式精益管理的备料制由以下三块构成:
(1)大备料:订单接到以后,在进行订单评审时就要开始备料,订单评审后形成交期分解,确定各部门的时间节点以及主计划,再进行物料的全面排查。
(2)中备料:也就是周备料、周排查。每周的计划形成后,就马上排查所有的物料,然后根据实际状况做出调整,调整后再安排计划,这样的计划才是可执行的计划。
(3)小备料:中备料、中排查后,还要做小备料、小排查,包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定,但滚动排查的思想非常重要。
我们如果能够做到大备料、中备料(周备料)、小备料(日滚动排查),物料就不可能有生产异常,企业就能在生产上快速反应了。
3、日协调。
有些问题是日计划、日备料都查不出来的,那就面对面地问,当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单,对完后要签字。如果不与业务部对单,很难随时掌握客户的情况和变化,更难追究业务部门的责任。
对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对和采购跟供应商对。
订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表(以车间为单位)和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套,往往是蒙人的,大家都在讲假话,我们就无法觉知到真实状况。
日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知,它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来,才能知道订单卡在哪里,才能马上对生产异常进行处理,最终才能顺利而快速地出货。
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