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精益五星班组
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精益班组长急需掌握的管理方法

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2020-03-13     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产咨询公司概述:精益班组长需要掌握一定的班组管理办法才能更好的建设、管理班组,那么精益班组长都应掌握些什么办法呢?

 

精益班组长

 

精益班组长

 

一、实现管理制度化、规范化

 

许多企业的精益班组长主要可以分为两类,一是生产技术型,往往把生产技能比较高的员工指定为精益班组长,这种类型精益班组长,只是在生产技术方面的特长,而缺少现代化管理方法。二是听命型,从企业开始成立时,就跟老板或上司一起工作,时间长了,被提升为班组管理人员。只听命于领导,与班组成员缺少沟通,使精益班组长的地位得不到认同。

 

这两类精益班组长对员工进行简单,甚至粗暴地管理,不具备沟通和团队建设的能力,影响了员工对企业的满意度和忠诚度,造成员工流动大,积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决,往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍士气低落。

 

当前,许多企业的班组管理制度缺少或者过多,且有些已不适用,有的班组甚至没有制度和作业标准,班组管理还处在“人治”的粗放型阶段,无法与产品性质、员工素质相适应。

 

许多企业在初创期不注重管理的规范化,采取家长式管理或经验管理,容易造成管理不到位,生产效率低,产品质量差,成本高。做大后的民企也容易犯另一个毛病,就是管理制度一大堆,既繁烦又不衔接,不考虑制度的有效性和管理的主要环节,抓不住主要矛盾,反而造成了管理效率的低下和现场浪费多.

 

二、员工士气低落,流动性大,绩效考核所起作用不大,缺少激励机制

 

经常听到有的精益班组长抱怨:“现在员工素质真差,越来越难管理。”面对新的问题,精益班组长不知如何下手,而传统的班组考核,主要是对班组工作的现场和指标进行检查,无任何竞争机制的引入,从而导致应付检查的现象经常出现,考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端,进而使精益班组长工作热情受挫,班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过,在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围,严重制约着职工队伍整体素质的提升。

 

三、动态化的班组评比法

 

以某公司为例,该公司为改进班组管理现状,主要采取了以下几种激励方式,并取得了良好的效果。

 

1.高产能手评选:每月评选1次,以每月合格品产量进行评比,产品产量最高者,授予高产能手称号,公布在公司宣传看板的网络上,并给予物质奖励。

 

2.技术能手评选:每月评选一位技术能手,选每月评比技能得分最高者,授予技术能手称号,公布在公司宣传看板的网络上,并给予物质奖励。

 

授予技术能手称号,公布在公司宣传看板的网络上,并给予物质奖励。

 

3.质量明星的评选:质量合格率最高者,每月进行评选,授予质量明星称号,公布在公司宣传看板和网络上,给与并给予物质奖励。

 

4.优秀学员和优秀师傅评选:以月为单位,综合分排名第一的为本月的优秀学员,授予优秀学员称号,并授予其师傅为优秀师傅称号。

 

5.员工积分激励

 

员工可积分的内容包括以下几类:

 

(1)业务类:产质量明星奖、优秀员工奖、最佳案例奖、积极分子奖等。

 

(2)创新类:创新提案奖、论文刊物投稿奖、业务运营、业务建议奖等。

 

(3)其他类:全勤奖、最佳团队奖等。

 

全体员工要在班组月例会上对上月工作成绩突出的员工进行肯定性评价;所有照片在班组博客、文化墙上粘贴。

 

积分在50分以上的人员可积分兑换奖励,奖励包括物质奖励、现金奖励、休假奖励,外出培训奖励。员工积分在班组文化墙上公布,每周跟进,每月更新。

 

生产现场过程中存在大量的浪费,员工熟视无睹,习为以常,许多生产型班组的现场,半制品和成品堆积如山,合格品与不合格混放,标识不清,设备故障不断,一方面人员加班加点,另一方面却要待工待料......,这些现象许多是不增价值的活动。



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