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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:精益班组建设本质上是组织行为建设,组织行为是否科学、是否有力严重影响着精益班组建设的成败。精益班组建设的组织推进人员是否对精益班组建设的组织方式有科学的认识,是否对精益班组建设的工作方法有明智的设计,是否对精益班组建设的推进工具有全面的把握决定着精益班组建设的成效。
精益班组建设
1、规范模式,长效运作
精益班组建设不是一阵子的事,是一辈子的事;精益班组建设不是阶段性活动,而是长效性工程。如何保证精益班组建设实践的长效性是精益班组建设组织推进的重点。因此,在精益班组建设实践中,能制度化的制度化、能标准化的标准化、能流程化的流程化,改变班组管理“依赖经验,忽视规范”的状况,解决精益班组建设“做一套,丢一套”的问题,以规范的模式保障精益班组建设的一致性,以规范的制度保障精益班组建设的长效性。
2、上下贯通,多层联动
精益班组建设不单单是高层的想法,不单单是中层的做法,更不单单是基层的干法,精益班组建设需要全方位建构组织核心能力,以实现精益班组建设高层谋局,给方向、给资源,做指导;中层搭台,给方案,给平台,做教练;基层唱戏,做实践,做分享,做改善,在关口前移、重心下移的精益班组建设中实现高、中、基层管理者的多层次联动,进而实现高、中、基层管理者带动下的全员参与。
3、全员参与,激活氛围
精益班组建设强调全员参与管理,实现“动车组”管理模式的落地。但是在具体实践中,全员参与往往成了响亮的口号,仅仅停留在理念上,没有落实到行动中。全员参与不应只是形式主义的口号,它应成为精益班组建设的实践哲学,形成“人人谈论精益班组建设,人人献力精益班组建设,人人参与精益班组建设”的良好局面。人人之势,激活精益班组建设氛围,挖掘员工潜能,为精益班组建设的高效实践提供活力环境。
4、多元搭台,高效推进
通过精益班组建设组织推进,要掌握“建舞台、搭赛台、筑讲台”的三搭台技术。建舞台,使精益班组建设真正成为“老百姓”的舞台,人人可参与,人人可展示;搭赛台,形成车间与车间、班组与班组、员工与员工之间的良性竞争,激活公司、车间、班组三层次精益班组建设参与积极性,营造良好的精益班组建设的氛围;筑讲台,激励精益班组建设先行者,分享精益班组建设经验,解决精益班组建设疑难,鞭策精益班组建设后进者。实践三搭台的方法论,有效促进精益班组建设工作,使得精益班组建设实践有方向,有方法,有成效。
5、自我革新,教练指导
精益班组建设组织推进人员需自我革新,应从传统的检查+考核的组织推进方式转变为搭台+教练的组织运作方法,将传统的监督人、考核人转变为尊重人、激活人,将制度强制转变为人本激活。以精益班组建设教练为例,教练团队主动体察职工冷暖,改变传统说教方式,主动寻找职工的闪光点,激励职工奋发向上,掌握班组管理中存在的问题并给出指导建议,为班组管理提供方法与智力支持,增强了基层职工的认同感和参与热情。
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