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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益生产管理咨询公司概述:精益管理无疑是当今最为流行的管理方式。根据统计,全球500强企业中所有制造型企业都在推进精益,非制造业中有一半企业在推进精益。中国作为制造大国,越来越多的中国企业寄希望于精益管理,以此作为提升企业竞争力的主要手段。
精益生产
从客户的实际情况看,具有一定规模的企业都把精益看作提升企业管理水平的必由之路,精益应用领域逐渐扩展到研发、采购、销售、人力资源等多方面。
尽管如此,中国企业的精益推进并不尽如人意,成功的比例(能够独立持续进行改善)绝不会高于美国。多数企业的精益推进局限在生产领域,缺乏相应的文化氛围和人员理念支撑,精益推进无法与整体经营目标发生联系,成果难以反映于企业财务收益当中,即便取得暂时的效果也难以持久。这显然不是精益推进应有的状态,一定是在某些方面出现了问题。
之所以出现这种情况,实质是历史发展规律的必然。如图1-1所示,现代管理学发展至今(以泰勒的科学管理为代表),已经走过了一百多年的时间。每项新的管理理论都是在一定的历史背景下,基于前人的研究基础产生的,经历了长期研究和验证,才最终得到企业的认可。
汽车行业是一个国家技术和管理水平的集中体现,绝大多数管理思想都在汽车行业得到应用。福特汽车率先实现了规模化,其流水线生产方式和纵向一体化战略为世界企业做出了贡献。
通用汽车则在此基础上,实现了分权制,建立了大规模组织,产品系列化划分,满足了不同客户的需求(现代公司的概念就来源于对通用汽车的研究)。丰田汽车则实现了传承与批判,并彻底改变了工业模式,其思想影响了各个行业。
精益思想将各种管理方法融合于企业实践,形成了完整的方法论。这种融合经历了汽车行业(足够复杂)的多年发展(时间足够长),形成了自己的完整方法论和经营哲学,并且有具体的工具手法来支撑其管理理念。因此精益能够在全球范围内推广传播,同时也很难被充分理解。
管理的发展具有累积性和跳跃性。一方面,经过一段时间管理理论会有一定的突破,但另一方面,管理是需要积累的。就像上学一样,可以快,但不可以跳级。不掌握初中的知识,是无法从小学升到高中的。
对于多数中国企业来说,由于长期以来对管理的忽视,缺乏管理能力积累,要想在短时间内掌握如此多的工具方法,改变对管理的理解,实在是非常困难。另外,中国企业面临激烈的竞争,没有太多时间进行积累沉淀,必然会使用拿来主义,希望其快速见效,违背了管理规律。
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