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精益生产是一个持续改善的文化

来源:    发布时间:2020-03-16     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产管理咨询公司:精益这个名词起源于美国麻省理工学院的一份研究报告《改变世界的机器》,该报告讲述了丰田汽车的生产系统。经过许多研究,他们发现日本的汽车生产技术优于北美与欧洲的生产技术,不仅产品质量与生产效率高,而且制造成本与库存远低于后者。而丰田是日本汽车产业的领头羊,更是精益生产的诞生地。

 

精益生产

 

精益生产

 

在丰田公司,他们每做一件事都有两层目标,一是改善业绩,二是培养人才,所以他们能持续地发展。这个关注各阶层人才培养的文化需要公司最高领导的远见,他们为长期培养人才,甚至愿意牺牲短期的利润。最明显的例子莫过于丰田经历过的三次大危机:经济大萧条、召回事件以及日本大地震。虽然有的工厂被迫停工,或者销售遭到巨大的损失,但丰田并没有裁员,他们仍然继续投资于员工培训与持续改善的活动。丰田公司以员工掌握解决问题的能力,来作为他们走出困境的策略。

 

许多公司对学习精益生产的目标都很短视,希望员工上一周培训课后,很快就能节省一大笔钱;从事一周的改善项目之后,马上就想要收到成效。这种希很快就能节省一大笔钱;从事一周的改善项目之后,马上就想要收到成效。这种希望立刻获得回报的思维都如出一辙。在这些案例里,我们帮忙改善流程,也完成了改善指标,但却心有戚戚焉。因为我们不确定这些公司到底学到了什么?他们学到精益生产的工具可以消除浪费,取得成绩,但如果仅是这样,那我们所做的和一个卖酒的小贩又有什么不同呢?

 

丰田在全球不同的国家所做的,也正是我司在不同的企业里强调的,那就是一步步建立起一个以人为本、每天改善一点的企业文化。当员工能培养出这种解决问题、改善流程的能力时,他们就能自动自发地去克服困难,包括前面提到的三大危机,帮助公司渡过难关,使其免于破产。

 

这套理论的基础是戴明教授的改善循环:计划、执行、检查和调整。丰田公司与许多西方企业不同的是,他们没有把改善计划单纯地看做节省成本,而是更希望建立起一个学习型组织。每个员工知道现状以及当前与目标的距离,他们会找出问题,按其重要性挖掘出根本原因,并制订解决方案。注意,这还只是在计划阶段,实施后并不一定成功,因此需要检查,看看结果与你当初的设计是不是一样。完成一个改善循环,你才能进入下一个更高的阶段。

 

丰田开发了很多工具来帮助员工从事改善,包括帮助大家识别问题的可视化管理、作为持续改善基础的标准化作业、传递消费信息以方便管理库存的看板系统。库存过多表示流程上有问题,需要立即解决。

 

我司曾在中国帮助许多西方公司实施丰田的方法,他们得到的结论很一致。大部分公司都认为精益生产就是一个工具箱,能帮助公司很快地获得结果。有些公司的领导层看到人才培养与企业文化的重要性,他们的精益生产之旅都获得了卓越的效益

 

领导层看到人才培养与企业文化的重要性,他们的精益之旅都获得了卓越的效益。但要做到这一点,需要付出很大的努力去说服管理层改变思路,使他们愿意带头改变。一旦他们体验出其中的差异,公司必然获得巨大的回报。至于那些只想短期获得结果的公司,很少能把改善持续下去。

 

那么中国在建立精益是文化这方面与其他国家有什么不同吗?其实,自我提升、授人以渔、追求至善、和谐社会将是中国企业实施精益生产的一个良好基础。丰田的文化直接或间接受到儒家思想追求长远的影响,日本文化亦然。东方文化强调集体智慧,与西方的个人主义不同,这与精益生产文化的团队精神不谋而合。

 

目前,西方在中国投资的合资公司在精益生产实践方面似乎领先于中国其他国有或民营企业,可惜的是,这些公司仍沿袭母公司的短视策略。至于中国公司,它们还没有觉悟到花钱请老师或咨询公司来教导正确的丰田精神是否值得。

 

而令人感叹的是,外来的资本主义好像把整个国家追求长远理想的文化一下子转换为急功近利的短视文化,把培育人才的长远理想置于脑后。近年来,员工为了追求较高的薪资而跳槽的事件层出不穷,更使得企业在长期培训方面裹足不前。

 

中国具有深厚的文化基础,足以支撑企业建立有愿景的精益生产文化,目前需要的是企业领袖的承诺与激情,对此我拭目以待。



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