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精益思想之识别精益价值流

来源:    发布时间:2020-03-13     浏览次数:

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Nlean新益为精益咨询公司概述:精益思想就是消除一切不为产品和服务创造价值的活动,并以顾客确认的价值为主要,让顾客用最少的开支,获得最合适的最大的效益,从而提高产品核心竞争力。那么我们就需要借助工具“价值流分析”,分辨所有赋予产品或服务的价值,哪些是有用的顾客所需要的,哪些是必须的,哪些是可以消除的不必要的。

 

精益价值流

 

1、从货架通道里观察

 

观察精益价值流的一个极好的位置是超市的货架通道,因为在那里可以看到上千种精益价值流流进客户的手中。不仅当购物者的决定拉动起来时,物质产品流在超市的货架通道里到达了终点,而且在新产品推出时,产品开发的过程也告终。大野耐一在现代超市里发现这一有利位置时非常兴奋,从而启发他在1950年创造了我们现在称之为准时生产(JIT)的新的流动管理系统。

 

现在企业已经开始以同样的方法考虑产品开发。我们的方法建立在一个简单的前提上:就像许多不能衡量、不能适当管理的活动一样,创造、接单和生产一个不能被精确定义、分析和联系起来的具体产品所必需的各种活动,是不可能引起争论、得到改进(或整个取消)并最终得到完善的。

 

从历史上来说,管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上(工艺、部门和企业),同时监督着许多种产品。然而,真正需要的是对具体产品和服务的整个精益价值流进行管理。

 

企业要创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的精益价值流“图”,其最初目的是要将这些行动分为三类:

 

①真正能创造出客户可以接受的价值的行动;

 

②不创造价值,但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要,因而尚不能马上取消的行动(1型浪费);

 

③不能创造客户所能接受的价值、且可以立即取消的行动(2型浪费)。一旦去掉了2型浪费,通过利用前面所述的流动、拉动和尽善尽美等各种方法,就为消除仍然存在的不创造价值的其他步骤扫清了道路。

 

以一罐可乐为例,一罐可乐很小,而且单个消费者消费的可乐是少量的;然而,生产可乐和把可乐送至客户的设备却都非常大,很难作换模调整,而且它被设计成在高速运转时才能有效生产。我们前面说到的船只、仓库和加工机械都非常大,而且我们也看得出来,饮料业技术人员的主要目标一直是要最好地利用批量生产方式的思想,使这些设备的规模加大,速度变快,同时减少直接劳动力。

 

然而,对于沿精益价值流的单个公司显得有效率的事,例如购买世界上最快的装罐机,以每分钟装1500罐的速度运转,来获得世界上最低的每罐灌装成本等,在加入了间接劳动(技术支持)、上下游库存、手续费和存储成本后,可能就远不是那么高效了。可以肯定,这种大型机器比起那种小的、简单的、速度慢的机器要贵得多;这种小型机器只满足下一个企业(本案例中是乐购)的需要,而且可以在接到订货后马上生产,而不是从大仓库中去提货。

 

在这里,我们还要再次强调接受精益价值流思想所需的重大飞跃:不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备,如冶炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机;而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动,看看它们之间如何相互作用;然后,开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。之后还有制作、订购等一系列工序。

 

2、让精益价值流分析发挥作用

 

在看过一种具体产品的精益价值流中所包含的各个步骤之后,我们准备让我们的研究成果在较大的范围内发挥作用。可乐的例子与普惠(绪论中介绍过)的例子不同。在可乐的例子中,我们没有看到任何可以立即去掉的3型浪费,因为很简单,它们是多余的。而我们却看到大量的2型浪费。很清楚,这些步骤不增加价值——它们是浪费,因此,它们就成为应用精益技术来消灭的对象。

 

成为精益标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者们时,有一种自然松懈的趋势(如果今天把乐购的内部管理作为标杆,它也会有出现这种问题的危险);而采用批量生产方式的生产者发现他们的业绩很差时,要确切了解原因,常常需经历一段非常痛苦的过程(例如,20世纪80年代时通用汽车公司和大众汽车公司的情况)。当真正重要的差别在于组织难以觉察的创造价值的各种活动时,他们却很容易被那些易于计量或者无法模仿的差别,如要素成本、规模或者“文化”所迷惑。

 

我们对今天的精益企业的诚恳建议很简单:和你的竞争者去竞赛,识别所有浪费的活动,并且消灭它们,以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说,这是一个可以指出基本方向的绝对标准,而不是相对标准(其最引人注目的应用是:它使丰田组织领先了40余年)。然而,要使这种建议发挥作用,你必须掌握消灭浪费的关键技术。这一切始于流动。



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