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和浪费针锋相对的精益管理思想

来源:    发布时间:2020-01-31     浏览次数:

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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:浪费专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动:需要纠正的错误;生产了无需求的产品;由此造成的库存和积压;不必要的工序;员工的盲目走动;货物从一地到另一地的盲目搬运;由于上道工序发送传递不及时,使做下一道工序的人只能等待;以及商品和服务不能满足客户要求。而精益管理思想则是与之争锋相对的另一种思想。

 

精益管理思想

 

精益管理思想

 

丰田公司的大野耐一可能是人类历史上最痛恨浪费的人。他指出了上面所说的前7种浪费。最后一种是我们加上的。可能还有很多种浪费。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动,各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在。

 

幸好我们有针对浪费的强有力的武器:精益思想。它提供了一种方法,这种方法能帮助定义价值,并按最佳顺序排列生产价值的活动,在没有干扰的情况下推行这些活动,使之越来越有效。换句话说,精益思想是精益的,因为它提供了以越来越少的投入获取越来越多产出的方法,同时也越来越接近客户,提供他们确实需要的东西。

 

精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值,这能使工作做得比较令人满意。而且,与当前盛行的流程再造的做法相反,精益思想提供了创造新工作的方法,而不是以提高效率为名,简单地裁员。

 

精益思想管理的关键出发点是价值,而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

 

价值是由生产者创造的。从客户的立场来看,这是生产者之所以存在的理由。然而,由于许多原因,生产者很难确切地定义价值。在我们访问一些美国公司的时候,许多由商学院培养出来的高级管理人员通常这样接待我们,先给我们作早已准备好了的有关自己公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告;然后,在午餐时,告诉我们他们遇到的短期内的挑战性问题,以及随之而来能降低成本的措施。

 

这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收入装入自己的口袋,还有,从上游供应商处榨取利润等等。饭后上甜点时,我们就能听到他们谈起在当今“精简机构”的时代,他们个人的职位问题了。

 

只是在我们的执意要求下,他们才会谈到其企业为了保持自己的业务,希望由特定客户以特定价格购买的特定产品,以及当这些产品的基本成本稳定下降时,公司业绩与送货水平该如何改进。在提出这样的问题时,我们常常直截了当地问这些高管一个简单的问题:你是否能把自己放在这样一个位置上。

 

考虑一下下述三个过程:①从概念到投产的设计过程;②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程;③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程;然后描述一下,在这些过程的每一步中,你要做些什么?他们常常尴尬地默不作声。

 

如果我们不坚持问下去,他们很快就不理这个问题了,再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之,股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。

 

日本企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点。甚至在丰田这个精益思想的先驱企业,为了满足日本国内社会对于终身雇用和稳定的零部件协作商关系的需要,大多数管理者在定义价值时,也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品。但是,世界上大多数客户都希望产品设计能照顾到当地的需要,因而很难在远在日本的办公室里进行设计;况且客户还希望按照他们的订单准确制作的产品能及时送到。这是从日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。客户肯定不是主要以产品的设计和生产地点来判断其基本价值的。

 

而且,即使在日元逐步坚挺的时候,日本高级管理人员的“肥水不流外人田”的思想也会耗尽这些企业将来要做新事物的财源;员工与供应商的眼前需求超过了客户的需求;而客户需求才是长期支撑企业所必需的。

 

精益思想管理必须从一种自觉的尝试开始,通过与客户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术,而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用,并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中,没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施,但是,形成一个明确的观点,知道什么是真正需要做的事则是必要的;否则价值的定义肯定会被曲解。

 

综上所述,精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;而“浪费”则提供错误的商品或服务。



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