Nlean新益为精益生产管理咨询公司概述：丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。

丰田精益生产方式

一、丰田生产与精益生产

大多数企业在应用实施精益生产时的做法相当肤浅，因为它们过度注重工具，不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常营运作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极重要的部分，丰田公司本身实施此制度的做法截然不同于一般企业。

精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于业务所有层面所获致的结果。詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在他们精辟的合着《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程、拉动式生产方式、努力追求卓越。

欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。

丰田生产方式的奠基人大野耐一的说明更简洁：

我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

在战后开始推行丰田生产方式时，丰田公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的经营环境，福特和通用采取批量生产与规模经济，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它必须要以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同阶层顾客的需要。

因此，丰田需要的作业流程关键是灵活弹性，而这使丰田获得了一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量、对顾客需求做出更佳回应、提高生产力、改善设备及空间的利用率。

生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。

通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持较为均衡的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动进行生产。维持较为均衡的生产进度是连续流与拉动式生产方式的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水平。

通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把未能创造价值的浪费情形除去时，你必须要为员工提供有效的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。

让员工忙碌于尽可能快速地生产物料或零部件，这并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产物料或零部件，若只是为了榨尽员工的价值而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用更多劳工。

最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资产，如果你未能了解人工流程并使之变得更有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化作为支援。

换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊见解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化成可销售商品的流程。

大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了辨识出可以为原物料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过这次观察学习之旅，他学会绘制价值流——从原物料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一种完全不同于批量生产的方法，批量生产的思维只是从现有的生产流程中辨识、列举并排除浪费的时间与工作。

二、借镜丰田　审视你的精益生产组织流程

如果你能够来一次“大野耐一之旅”，审视组织的流程，就可以观察到原材料、发票开立、服务支援、研发部门推出的原型组件等如何被转化成顾客需要的东西，也就能绘制出你的业务流程。但是，如果再深入检视，你可能会发现，它们往往被转送堆放于某处相当长的一段时间后，才会被用于下一个流程或被转化。

没有人喜欢在旅程中被迫改变计划，也不愿意在排队等候上花太多的时间，大野耐一认为，物料也一样缺乏这种耐性。怎么说呢？若大批物料生产出来后被堆放一边等候下一个环节；若辅助人员在一旁等候；

若研发部门收到原型组件，却没有时间进行测试，那么，这种等候进入下一个作业流程的时间与空间就是浪费，会使你的顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，要学会思考：“从顾客角度而言，我们能为他们创造哪些价值？”

在任何流程，不论是在制造、营销或产品研发中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值，这才是丰田精益生产方式。