Nlean新益为精益管理咨询公司概述：精益生产管理体系引入我国已经多年，在其推广过程中虽也取得了一些成效，但始终未能取得像丰田那样的成功。归根结底，我国企业之所以不能有效推行精益生产是因为中国特有的企业环境。

精益生产管理

企业想要保持快速增长，自然就把目光放到管理变革上来，尤其是那些业已被证明有效的新型管理体系。在这中间，“精益生产”被一再提及。由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益生产”距离大部分的中国企业还很遥远，特别是这三个坎。

一、过高的人员流动，导致精益生产管理所依赖的培训、能力提升难以持之以恒

丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益生产”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下，企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待，全力以赴地对员工进行不断地培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，并熟悉精益的方法。

对比中国制造业企业，由于普遍地将员工，特别是一线工人视为成本因素，多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。

二、追求结果而不重视流程，导致“精益生产管理”系统强调的“一致性”难以保证

“精益生产管理”不仅仅是一个新型管理项目，更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完美的过程。

由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性造成的，这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失，而产品质量水平的不稳定，恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。

这些企业在产品出现质量问题时，大都采取的是事后补救的方法，它们很少会想到，要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念，恰恰与精益的思想相违背。

三、专注短期效果和缺乏长期规划，导致国内企业无法真正让“精益生产管理”落地

以丰田为例，当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法，用了差不多整整10年时间，才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算，前后更是花了数十年的时间。

精益生产管理是一项庞大的、系统性工程，企业要想成为精益生产型企业要克服的不仅仅是上面提到的三道坎，要知道，那只是针对中国环境提出的，在现实推进过程中，企业还会遇到许多推行精益生产的通病，这需要企业要有创新力和持之以恒的决心。时至今日，即便是丰田，当其建立海外组织和供应链时，仍然要制定一个长期渐进的目标，而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。