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精益生产管理
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企业实现精益生产管理的三道坎

来源:    发布时间:2019-12-26     浏览次数:

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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:精益生产管理体系引入我国已经多年,在其推广过程中虽也取得了一些成效,但始终未能取得像丰田那样的成功。归根结底,我国企业之所以不能有效推行精益生产是因为中国特有的企业环境。

 

精益生产管理

 

精益生产管理

 

企业想要保持快速增长,自然就把目光放到管理变革上来,尤其是那些业已被证明有效的新型管理体系。在这中间,“精益生产”被一再提及。由于不具备一些重要的基本先决条件,“精益生产”距离大部分的中国企业还很遥远,特别是这三个坎。

 

一、过高的人员流动,导致精益生产管理所依赖的培训、能力提升难以持之以恒

 

丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益生产”体系,与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下,企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待,全力以赴地对员工进行不断地培训和教育,使所有员工都能认同精益的原则,并熟悉精益的方法。

 

对比中国制造业企业,由于普遍地将员工,特别是一线工人视为成本因素,多数企业实施合同制和季节性临时工制度,对员工的过度使用和投入不足,直接导致了人员流动率居高不下。

 

二、追求结果而不重视流程,导致“精益生产管理”系统强调的“一致性”难以保证

 

“精益生产管理”不仅仅是一个新型管理项目,更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源,从而不断追求完美的过程。

 

由于运营系统中的损失,有很大一部分是由波动性造成的,这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失,而产品质量水平的不稳定,恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。

 

这些企业在产品出现质量问题时,大都采取的是事后补救的方法,它们很少会想到,要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念,恰恰与精益的思想相违背。

 

三、专注短期效果和缺乏长期规划,导致国内企业无法真正让“精益生产管理”落地

 

以丰田为例,当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法,用了差不多整整10年时间,才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算,前后更是花了数十年的时间。

 

精益生产管理是一项庞大的、系统性工程,企业要想成为精益生产型企业要克服的不仅仅是上面提到的三道坎,要知道,那只是针对中国环境提出的,在现实推进过程中,企业还会遇到许多推行精益生产的通病,这需要企业要有创新力和持之以恒的决心。时至今日,即便是丰田,当其建立海外组织和供应链时,仍然要制定一个长期渐进的目标,而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。



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