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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:精益生产管理体系引入我国已经多年,在其推广过程中虽也取得了一些成效,但始终未能取得像丰田那样的成功。归根结底,我国企业之所以不能有效推行精益生产是因为中国特有的企业环境。
精益生产管理
企业想要保持快速增长,自然就把目光放到管理变革上来,尤其是那些业已被证明有效的新型管理体系。在这中间,“精益生产”被一再提及。由于不具备一些重要的基本先决条件,“精益生产”距离大部分的中国企业还很遥远,特别是这三个坎。
一、过高的人员流动,导致精益生产管理所依赖的培训、能力提升难以持之以恒
丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益生产”体系,与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下,企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待,全力以赴地对员工进行不断地培训和教育,使所有员工都能认同精益的原则,并熟悉精益的方法。
对比中国制造业企业,由于普遍地将员工,特别是一线工人视为成本因素,多数企业实施合同制和季节性临时工制度,对员工的过度使用和投入不足,直接导致了人员流动率居高不下。
二、追求结果而不重视流程,导致“精益生产管理”系统强调的“一致性”难以保证
“精益生产管理”不仅仅是一个新型管理项目,更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源,从而不断追求完美的过程。
由于运营系统中的损失,有很大一部分是由波动性造成的,这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失,而产品质量水平的不稳定,恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。
这些企业在产品出现质量问题时,大都采取的是事后补救的方法,它们很少会想到,要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念,恰恰与精益的思想相违背。
三、专注短期效果和缺乏长期规划,导致国内企业无法真正让“精益生产管理”落地
以丰田为例,当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法,用了差不多整整10年时间,才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算,前后更是花了数十年的时间。
精益生产管理是一项庞大的、系统性工程,企业要想成为精益生产型企业要克服的不仅仅是上面提到的三道坎,要知道,那只是针对中国环境提出的,在现实推进过程中,企业还会遇到许多推行精益生产的通病,这需要企业要有创新力和持之以恒的决心。时至今日,即便是丰田,当其建立海外组织和供应链时,仍然要制定一个长期渐进的目标,而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。
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