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精益成本管理
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浅谈医院成本管理

来源:    发布时间:2018-03-07     浏览次数:

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面对医疗卫生改革的不断深入,医院的成本管理意识不断加强,成本管理成为医院提高自身效益的重要途径。精益生产咨询公司从分析目前医院成本管理存在的问题入手,提出了加强医院成本管理的几条建议。

医院成本管理

医院成本管理

随着我国医药卫生体制的改革,国家基本药物制度初步建立、基本医疗卫生服务体系基本健全、基本公共卫生服务逐步均等化、以及广大人民群众日益增长的医疗需求等要求医院不断提高技术水平、服务水平、效益水平。医院管理者日益认识到加强内部成本核算的重要性、迫切性,他们从强化内部管理、完善内部机制、明确经济责任着手,利用各种先进的经营管理方法,医院在竞争中求生存、求发展、求创新已势在必行。医院实施成本管理是医院经营管理的有效手段,是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。

一、医院成本管理概述

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。2010年12月31发布的《医院财务制度》明确了成本管理的定义。成本管理是指医院通过成本核算和分析,提出成本控制措施,降低医疗成本的活动。我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴,是医院实行财务管理的基础。成本管理由成本核算、成本分析、成本控制等各方面有机组成的统一体系。实行成本管理,有利于医院摸清家底,加强绩效评价,合理控制费用,提高服务效率。当前我国多数医院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算,其目的多为制作财务报表和医院内部分配,离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的管理还有相当大的距离。

二、医院成本管理中存在的问题

(一)成本管理观念不强。医院成本管理意识不强,把成本管理看作是一个内部的财务问题,仅仅认为它是一项财务工作,导致医院成本管理与外部市场环境相互脱节,阻碍了医院竞争能力的培植,影响了医院的可持续发展。同时,医院重医疗、轻管理,致使提高医疗质量缺乏应有的经济基础。而医院的经济效果,也应该是成本管理的综合反映。

(二)成本管理基础性工作不规范。一是实物管理不规范。医院存在重经费核算轻实物核算、重购轻管、重钱轻物等现象。虽然对经费收支实行了统一管理,但实物资产日常管理相对分散。二是行政管理成本控制力度不够。目前,医院对行政管理部门费用的控制是通过费用限额或预算执行情况来进行控制的。这种方法所采用的费用限额和预算都是以历史数据为基础的,本期费用的节约可能会造成下期预算的减少,使得大家对成本控制缺乏应有的积极性和主动性。三是会计核算的层次和明细程度也不合理,造成医院资产家底不清,科级统计核算不落实。如:经费向实物的转化缺少计划性,管理难度较大;经费向实物的转化缺少集中性,管理效益不高;经费向实物的转化缺少监督性,管理漏洞较多;经费向实物的转化缺少科学性,管理效率较低。

(三)成本管理效率不高。

1、管理职能弱化影响管理绩效。目前大多数医院成本管理系统基本上服务于存货计价、收益确定和奖金发放等目的,而缺乏经营管理和成本控制内涵,影响了管理决策目的,并且医院成本管理存在功能财务会计化,管理会计职能弱化的倾向。

2、管理角色不同影响决策统一。经济管理科与财务科在医院经济管理方面的职能不同,会计核算方式不同,医院经济管理的数据、信息的来源渠道和收集、整理、加工的方式不同,分析资料和看问题的角度不同,预测发展的侧重点也就不同。由于分属不同的部门,如果二者之间缺乏信息沟通和协调合作,就可能对同一问题有不同的看法,不同的参谋导向可直接影响不同部门领导的意见,甚至影响领导层决策的统一。

3、管理人员知识水平构成不同影响工作效果。一般来说,财会人员比较注重微观账务处理的准确,而经济管理人员更注重宏观管理和经济运行的效益。不同背景和素质的经济管理人员因其隶属单位和任务不同,不易形成合力,难于取长补短。

三、加强医院成本管理的建议

(一)增强成本管理意识。随着医改的深入,通过成本管理,考核和审查各种医疗耗费的合理性,对各项开支精打细算,减少浪费,用尽可能低的成本费用去提供高质量的服务,以较少的人力、物力和财力投入获得尽可能多的经济收益,这对于医院的建设和发展有着重要的现实意义。

(二)优化成本管理组织结构。医院成本管理组织机构,分工合理,业务归口,有利于明确成本管理在医院管理中的地位和作用,充分发挥其在经济管理中的参谋职能作用。以往各种组织是一种纵向的多层次等级管理结构,在知识经济时代,各种组织结构正在经历一场横向革命。对医院成本管理组织机构而言,进行横向革命既有理论依据又有国外成功经验。组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。经济管理部门作为独立的职能部门其权限和作用日趋变化,应与其他职能部门紧密合作,共同为资源有效配置做出贡献。具体来说:由院长负责全院经济管理工作,经济管理科直接对院长负责;经济管理科下设置不同的职能小组,如:成本核算小组、质量监督小组、数据分析小组、计算机信息小组等,这些小组单独作业却又紧密结合,共同为医院成本管理做出决策。

(三)做好成本核算的基础工作。一是要加强计算机网络化建设,搞好成本核算工作。大力推进计算机网络化和自动化建设,加强成本核算网络化、自动化方面的技术研究,保证成本核算工作及时准确高效。二是加强医院实物管理。随着医院经济管理的不断加强,医院的实物管理应由分散挂帐式管理向集中实物会计核算转变。为加强实物管理,还应在各个实物管理部门设置专门的实物会计,以加强实物资产的管理和核算。完善各种原始记录,健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。



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