Nlean新益为精益生产培训公司概述：当前，随着医疗市场的竞争日益激烈，这使得医院管理环境的不确定性程度逐渐加深。医院为减轻压力，争取可持续发展的后备资源就必须从各个方面提升品质，增强自身的竞争力。其中，一个重要的方面就是由最初的简单成本核算转变为全面精益成本管理。

医院精益成本管理

精益成本管理可以直接反映医院的经营管理水平，通过有效的精益成本管理可以增强员工的成本意识、提高医院的经济效益和竞争实力。医院的精益成本管理也是国家要求医院做到精益管理的一项基本要求。

那么如何高效的进行医院精益成本管理，取得长期竞争优势，成为现代医院管理研究的焦点问题。医院要做好精益成本管理，需要做到以下几点事情：

加强基础信息系统建立

医院要推进成本核算管理工作的网络化，需要建立一套功能完善，包含成本核算管理功能模块的计算机系统。在各临床科室设立“医生工作站”和“护士工作站”，对各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及财务核算管理等部门实行计算机联网，实现成本核算数据收集、存贮、传输、汇总、分析的及时、准确和可靠，提高成本核算管理质量和效率。

加强日常精益成本管理工作，保证支出的合理性：

1.加强固定资产管理。

医院需要对固定资产进行科学的管理，做好购置前的可行性报告分析，成立综合调控中心，提高固定资产的使用效率；经常督促固定资产安全、合理使用，及时排除故障，定期分析与考核固定资产使用情况，发现问题及时解决，折旧费及发生的维护保养费用直接计入各责任科室。

2.加强对材料成本和日常运营经费的的控制。

一般而言，材料消耗是医院科室成本的重点。首先，对医用材料实行动态定额控制，消耗定额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，由各库房会计控制在定额以内；其次，对药品材料库房实行限量库存，各库房的库存量以半个月的消耗量为限，在保证供应的前提下降低库存成本，减少资金占用；再次，对贵重、量大的医用材料实行公开招标，引入竞争机制，降低采购价格和采购成本。此外，必须加强对业务支出的控制，如电话费、水电气费、差旅费、办公用品、保洁保安费用等。加强医院精益成本管理与控制，对降低医院营运成本，提高行政后勤工作效率，减轻病人经济负担具有现实意义。

进行成本核算、成本分析和绩效考核

医院在做好成本核算业务流程优化的基础上，可以引入全成本核算。医院的全成本核算应设置详细、规范的成本类别与项目，明确成本核算与运营费用的各种界限。在做好成本核算的同时，医院应使用比较、趋势等多种分析方法，对成本支出增长异常项目、卫生材耗、医疗成本结构等进行分析，全方位、多视角提供各类成本信息，为经营决策服务。

医院还应通过各种绩效分析方法，如收支结余分项目成本分析、平衡记分法、作业成本法等，定期对成本中心的责任成本进行考核，找出病症，调整有关责任中的经济活动，实现以绩效评价为中心的目标管理，使医务人员降低成本、创新技术、改进服务品质的内在动力更好地激发出来。

成本核算是医院科学管理的重要手段，改变了只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面。

成本核算工作可以真正剖析各个科室的成本状况，明晰科室或项目的盈亏情况，指导收入结构的调整；可以完善分配制度，是实施员工激励的重要前提；可以为医疗服务价格的制定和基本医疗保险结算制度的建立提供依据。

因此，医院应根据自身规模大小、经营管理的要求、服务特点和成本会计基础原理，合理确定自身精益成本管理和核算的分级层次，建立完善的成本核算体系。