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班组建设
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新时期班组建设的实践与创新

来源:    发布时间:2015-10-24     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产咨询公司概述:一、加强班组建设的重要意义

 

(一)组织变革的需要

 

随着科技的进步,电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展,为企业大幅度削减中间管理层次,取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次,不仅可以降低管理成本,而且有利于高管人员贴近基层,对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。班组作为企业的最基层组织,在扁平化、柔性化、网络化、虚拟化的变革过程中,其地位和作用将越来越重要,今后组织变革的调整方向主要是削减中间层次,需要加强的是基层组织。在新的形势下,企业竞争能力与班组管理水平的联系将越来越密切。因此,在企业中加强和创新班组建设和管理是大势所趋,势在必行。

新时期班组建设的实践与创新

(二)提高企业执行力的需要

 

一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线,下头一根针。特别是对于高温高压、有毒有害、连续生产的化工企业来说,提高班组的执行力尤其重要。因为白班生产有各种管理部门在管控,而到了晚上,管理人员下班之后,有时候在一个工序中班组长就是最高行政长官,需要他们全权处理生产过程中出现紧急和重大问题。而班组管理水平和班组长的素质则决定着处理问题的质量,影响着企业的兴衰。因一个事故处理不当,而酿成灾难使企业陷入困境的案例在化工企业屡见不鲜。因此有些化工企业的领导深有感触地说:“只有把班组建设抓好了,我们晚上睡觉才能安稳。”

 

(三)提升经济效益的需要

 

一个企业再正确的战略决策、再健全的规章制度、再周到的工作计划都要通过班组来执行。如果班组基础不稳固,员工素质不提高,那么,管理人员再有能力,也难以取得竞争优势。比如,一个企业能否在市场上取得价格竞争的优势,在很大程度上是由班组决定的,因为生产和服务的成本是由班组员工来实现的。所以说出现在谈判桌前的是营销人员,而背后支撑的是班组员工。同样的设备,同样的工艺,班组管理和员工素质不一样、生产出的产品质量不一样、构成的成本也不一样。

 

(四)保障安全生产的需要

 

安全生产不仅关系到企业的经济效益,而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故,就会给企业财产和员工生命带来重大损失,对社会和谐造成一定影响。因此,安全生产必须提到重于泰山的高度来认识,来落实。企业要想确保安全生产,必须加强和创新班组建设,增强安全意识,执行安全制度。企业的许多安全制度都有着血淋淋的惨痛教训。我们应该坚信,只要认认真真地执行安全制度,企业安全生产是必然的,发生安全事故则是偶然的。就象人们千百次地出入自己的家门而不会走错一样自然。

 

(五)建设和谐企业的需要

 

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞,只有各个细胞健康,才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能,而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤,近墨者黑的原理,如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务,而且难免出现安全和质量事故,制造人际矛盾,使企业不得安宁,企业的和谐就无从谈起。实践证明,要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设,通过加强班组建设形成健康的班组文化,建立严明的规章制度,建设学习型团队,培育和谐的人际氛围。

 

(六)员工全面发展的需要

 

企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的,班组是企业中最重要的集体,企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组,把加强和创新班组建设放在“以人为本”,构建和谐企业的高度来认识,认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识,许多青年员工需要在班组接受实践锻炼,增加阅历和经验。实践证明,一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队,而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。

 

二、当前企业员工的时代特色

 

(一)信息获取通畅

 

计算机的问世和互联网的产生,改变了社会发展进程,促进了企业管理变革,影响了人类生活方式。据统计,到2007年底,我国上网人数达到1.4亿,手机用户超过5.2亿。古人 “秀才不出门,全知天下事”的期望在今天真正成为了现实。国内外发生的大事,身处世界各地的人们几乎在瞬间同时知晓。企业管理人员在班组建设中要重视信息化建设,改进落后的管理方法,引导员工提升信息化运用技能,提高员工的工作效率和竞争能力。

 

(二)学历有所提高

 

随着我国教育和培训事业的普及和员工队伍的新老更替,当今企业班组员工队伍再也不是文化程度低,技术水平差,只会干粗活,卖力气,不会动脑筋的群体形象了。班组员工特别是班组长的学历和技术资质较之以前有了很大的提高。据统计,在中央企业的62万个班组中,班组长文化素质结构比较理想,高中及以上文化程度占总人数的91.1%,其中大专以上为46.8%;初中及以下文化程度占总人数的9.9%.具有高级技师或高级技工资质的占总人数的61.6%.

 

(三)思想比较活跃

 

新时期班组员工文化水平高、信息来源广、自我意识强,自然会带来思想活跃、思维敏捷。管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系,管理者与员工除了工作命令之外,还需要思想上的交流和感情上的沟通。管理者需要了解员工对工作和管理上的真实想法、在生活上和个人发展上的需求等。忽视员工的思想和感情,必然带来人性的失落、焦虑和无望,将导致员工对企业的冷漠和疏远以及工作情绪的低落,甚至是目标的丧失。

 

(四)民主意识增强

 

员工参与管理已成为企业管理的普遍形式。据统计,美国最大的500家工业公司中,有375家实行了员工建议制度,员工的合理化建议为企业带来了巨大的经济效益。民主管理是我国企业的优良传统,被毛主席称为“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”(即干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术人员三结合)的经验曾经成为我国和日本等国外企业学习的榜样。“两参一改三结合”的实质就是民主管理,发挥员工的积极性和创造性。每个员工既有知识的盲区,也有技术的特长。要实现企业效率和效益的最大化,需要充分发挥每个员工的积极性和创造性。

 

(五)个人价值彰显

 

人类发展的历史,也就是人本身不断解放和发展的历史。就人本管理活动而言,它的直接目的是追求高效率和最大的效益,但归根到底还是以人的解放和全面发展为目的的。近年来一些西方学者已经开始进行反思。正如劳伦斯。米勒所言:“赢取投资回报,作为一种目标,并不代表着我们灵魂中最尊贵的力量,人即使赢得全世界,却赔上灵魂,又有什么益处呢?”班组及班组成员在企业中的角色在发生变化。在现代企业中,由于组织结构趋于扁平化,班组的自主性、独立性在逐渐增强;由于组织运行的柔性化,班组长不再是上情下达者和发号施令者,正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变;由于组织联系网络化,员工能够广泛参与决策与管理,并被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间。

 

三、推进班组建设的主要举措

 

(一)高层重视,把班组建设摆上重要议事日程

 

任建新总经理从天津石化量化考核、星级评比、员工小家、技术比武、员工培训、自主管理、人文关怀等班组建设的经验中看到了做优做强企业的希望,于是,一个学习天津石化、推进班组建设、夯实企业基础、提高管理水平的构想在他的心中萌生、酝酿、成熟。他要将天津石化的原始创新,推广到全系统的120多家企业,这120多家企业在引进、吸收天津石化班组建设经验的基础上,结合本企业的实际进行再创新,反过来促进天津石化不断创新,如此循环往复,不断提升。一个通过班组建设入手的原始创新—引进、吸收再创新—促进不断创新的循环创新工程在任建新总经理心中酝酿成熟。于是加强和创新班组建设的序幕迅速在中国化工拉开。

 

在2006年底召开的集团公司年度工作会上,任建新总经理提出在全系统大力开展学习天津石化班组建设经验的活动,并要求各企业要把班组建设列入重要议事日程,并且要求各企业的职能部门要借鉴天津石化班组建设的经验加强职能部门建设。从此,学习天津石化班组建设经验的活动在集团公司大张旗鼓地展开,班组建设成为中国化工人的主题词。

 

(二)聘请专家,为推进班组建设提供理论指导

 

中国化工聘请了中央党校经济学部承担了天津石化班组建设课题的研究任务。2007年1月下旬,中央党校经济学部副主任韩保江教授带领数名专家、教授冒着大雪进驻了天津石化。他们听取了经验介绍,参观了生产现场、走访了一线班组、召开了分厂领导及班组长座谈会。几天下来,天津石化班组建设的做法和经验得到了这批理论专家的肯定。党校的专家和教授们克服教学任务繁重的困难,组织了多次专题讨论,在几易其稿的基础上,撰写了一份既有做法描述、经验提炼,又有理论概括的25000多字的《中国化工天津石化班组建设经验与借鉴》的课题报告。任建新总经理亲自为课题报告作序。要求集团公司各级管理人员要像天津石化的领导班子那样,力戒浮躁,淡定从容,加强和创新班组建设,打牢企业基础。希望每一位班组长像天津石化的班组长那样自尊、自信、自强,不求当大官,但求干大事,在一线岗位创造人生辉煌。

 

(三)树立典型,为推进班组建设引路导航

 

中国化工树立天津石化为全系统班组建设的典型,并在全系统大力推广。从2007年初开始,一个学习天津石化班组建设经验的活动在中国化工系统的120多家企业迅速展开。

 

集团公司和专业公司机关、系统内几十家企业的1000多名管理人员和班组长代表陆续前往天津石化学习取经。不少企业多次派员前往。新材料总公司先后安排了5期共150多名下属企业的管理人员和班组长前往天津石化学习参观,跟班学习、对口取经。凡是到天津石化参观学习的同志都受到教育和启迪,都认为天津石化班组建设的做法和经验实用、可信、可学。

 

(四)成立机构,为推进班组建设提供组织保证

 

推进班组建设,需要组织措施作保障。集团公司、专业公司和直属企业三级都建立了党委统一领导,行政负责主抓,工会、团委共同参与的班组建设领导体系和通力合作的工作机制,形成了推进班组建设的强大合力。许多企业明确了有关部门和专人负责班组建设。装备公司还从下属企业抽调得力人员到总部来主抓班组建设。

 

(五)宣传动员,为推进班组建设营造氛围

 

为了有效地推进班组建设,集团公司运用报纸、网络等多种媒体,专题介绍专家学者有关班组建设的理论、深入宣传天津石化班组建设的经验、及时报道下属企业班组建设的动态,在全系统营造了一个推进班组建设的浓厚氛围。同时《内参选编》、《国资委群众工作通讯》、《中国化工报》、《中关村》等媒体也对中国化工班组建设作了大力度宣传。

 

据统计,在2007年,班组建设是中国化工各种媒体使用频率最高的词汇;班组建设在各种媒体中占用的篇幅最大;班组建设也是中国化工人使用最频繁的词汇之一。因此,在中国化工2007年“十大新闻”评选中,“班组建设”被评为“十大新闻”之首。

 

(六)不断创新,为推进班组建设增添活力

 

昊华总公司在学习天津石化经验的过程中提出“外学天津石化,内学昊华宇航”。他们在组织下属企业管理人员参观天津石化之后,召开了“昊华宇航班组建设现场会”推广天津石化和昊华宇航班组建设的做法和经验。昊华宣化公司把“职工技能大赛”活动融入创建学习型班组之中。装备公司分别下发了《关于加强班组建设工作的通知》和《班组建设实施方案》等有关文件,确立了班组达标的具体标准。星火有机硅厂开展了“岗位能手评比”活动。无锡石化总厂开展了“星级员工”评定活动,并制订了详细考核细则。对不同星级制定了不同的奖励标准。黑化集团公司在班组建设过程中注重发现和培养身边的先进典型。总结推广了“武鹏飞工作法”。

 

(七)提高素质,为推进班组建设奠定基础

 

企业之间的竞争,归根结蒂是员工素质的竞争。中国化工在班组建设过程中,一方面注重培训工作,不断提高现有员工的素质;另一方面注重把好员工入口关,不断改善员工队伍知识结构。任建新总经理多次召开人资源管理专题会议和全系统电话会议,提出系统内60+X户重点企业每年要接收1至2名博士,3至5名硕士,班组新增员工要求本科以上学历,并且对班组的考核要把班组员工的学历作为重要指标,逐步改变老国有企业员工学历和技术等级偏低的现状,逐渐与外企和民企接轨,为企业的发展奠定人才基础。

 

四、班组建设的主要经验

 

(一)选好班组长,为加强班组建设选好带头人

 

一个班组就是一个小团队,一个好的班组离不开一个好班组长,班组长在班组建设中发挥着重要作用。天津石化在选拔班组长时,着重考核“三个条件”。

 

一是技术精。班组长只有具备过硬的业务技术才能有利于指挥生产,处理难题,保证安全生产和产品质量。因此,技术水平是选拔班组长的重要条件之一。

 

二是人品正。要提高班组的战斗力离不开班组员工的团结协作,而班组员工能否团结协作,发挥合力,在很大程度上取决于班组长的人品。班组成员不仅要看班组长如何说,而且要看班组长如何做。是否具有吃苦在前、勇于负责、办事公道、坚持原则的品格,是选拔班组长的重要条件。

 

三是能力强。在选拔班组长时,除了技术和人品之外,还要注重对班组长决策能力、协调能力、应变能力、敬业精神的要求。班组长需要敢于管理更需要善于管理。因为管理是一门艺术,处理同一件事情,不同的方法会产生不同的结果。

 

(二)赋予权力,提高班组长的权威性

 

华星石化公司赋予班组长效益工资分配权。效益工资如何分配基本上由班组长说了算,只须上报车间或分厂备案。沈阳化工集团公司班组长享有定岗权。哪个员工上什么岗位,由班组长根据员工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。天津石化设立了班组长基金,基金由班组长负责使用。使用范围包括看望生病住院职工、购买防暑降温用品、甚至分配现金。并且规定,班组长基金既可以分散使用,也可集中使用,还可以提前透支。班组长有了这些自主权,有效地提高了班组长的权威性,对于建设和管理好班组发挥了积极作用。

 

(三)健全规章制度,为加强班组建设奠定基础

 

昊华宇航公司十分注重规章制度建设,建立健全了《岗位练兵制度》等几十项制度。并且根据形势的变化进行适时修订。使班组的各项工作做到有章可循、有规可依、违章必究。沈阳化工集团公司注重出台规章制度的相关程序,规章制度正式出台前要经过班组员工反复讨论,征求每个员工的意见,对提出的意见进行认真修改。重要的制度还要经过职工代表会议讨论通过,才能颁布实施。

 

(四)量化考核,为加强班组建设增强活力

 

天津石化根据班组员工的数量,确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例,实行动态管理。具体某位员工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有:岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为:星级序数=(岗位系数+技能指数)×考核分数。在这三个主要因素中,前两项是基本固定的,后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分,扣多少分,每个职工都心中有数,公平公正。

 

(五)以人为本,努力建设和谐型班组

 

贵州水晶公司将“亲情呼唤安全”活动融入班组建设中,不断创新班组建设内容。他们在每个班组建立一张全家福看板,将每位员工的全家福照片镶嵌在上面,照片下醒目地写上该员工的安全格言警句和家人的祝福言辞,让安全格言警句和家人呼唤亲人安全回家的心愿随时提醒在岗员工珍惜生命、安全回家。星火有机硅厂建立了“四个必访”(即员工生病住院时必访;员工家属生病住院时必访;员工家庭有矛盾纠纷时必访;员工家庭有红白喜事时必访)制度,及时将组织的温暖输送到困难员工的心田,使员工增强归属感和安全感。华星石化公司注重挖掘员工的潜力,定期组织员工文娱、体育活动,公司为员工施展个人才华提供了平台,对优胜者给予奖励。

 

(六)注重培训,不断为一线员工充电

 

昊华宇航公司坚持开展技术比武活动。引导员工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。通过技术比武,形成学知识、练技术、争标兵的氛围。天津石化注重开展班组长培训工作。他们在天津蓟县的国家培训中心对全体班组长进行轮训。

 

(七)开拓创新,提升班组建设新水平

 

天津石化和星火有机硅厂为每个班组配备了计算机,运用信息化手段,建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等网络。通过网络系统,员工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。即使是倒班工人,他们的视野并不狭窄,信息并不闭塞。通过班组管理软件,班组长只要输入有关数据,每个员工当天的考核情况一目了然。

 

天津石化将党员的先锋模范作用体现在岗位上,落实在工作中。在党员中开展了“三包四保”(即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率)活动,开辟了“党支部园地”、推行了党员带牌上岗的做法。通过一件件具体、实在的工作,发挥了一个支部一个堡垒,一个党员一面旗帜的作用,要求入党的青工比例不断提高。

 

天津石化班组建设的做法和经验,不断地被系统内企业引进、吸收,再创新,然后通过《信息早报》、公司网站和专题会议等渠道和平台横向交流、传播,有效地促进了全系统班组建设的水平得到不断提升,然后又反过来促进天津石化不断寻找差距,进一步提高班组建设水平,由此形成了一个螺旋式上升和波浪式发展的循环系统。班组建设的不断加强,对中国化工的发展发挥了重要的作用。



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