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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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有了理念的策划还不够,还需要模式的设计。设备管理的模式设计要和企业的产品设计、厂房设计、生产工艺流程设计同步进行。而且,设备管理模式要随着企业的技术进步、设备更新换代不断地重组再造,不断地再设计。
TPM咨询公司提出当前,国际上各种新颖的设备管理模式和思想不断涌现,RCM、RBM、TPQM、AM、TPM、CBM……不下十几种,企业应该选择什么样的模式去学习、去组合、去取舍、去实践,是要认真思考和设计的问题。国内的不少企业给我们以启示。
上海宝钢集团引进、实施点检定修管理十几年,结合本企业的实际,创造了很多有特色的先进管理方法。如设备前期管理的386模式、以作业长为中心的五制配套模式,以及七事一贯制的管理方法等,成为全国设备管理的楷模。为了适应跨世纪的竞争需要,宝钢在制定1999年至2001年的设备管理发展规划时,又对原来运行的体制进行了再设计,引入和创造出不少更先进的思想和管理模式,力争使集团的设备管理工作上升到更高层次。
设备管理模式设计
济南卷烟厂,早在十几年前就提出三个清洁,设备终生无大修,追求最高设备有效作业率等设备管理方针,在设备管理模式上颇有创新精神。
近年来,塔里木油田、广州石化、茂名石化、齐鲁石化、南昌烟厂、青岛烟厂、郴州烟厂、湛江烟厂上海申美(可口可乐)、郑水集团、曼秀雷敦、马钢集团、安阳钢厂、南玻集团等企业在TnPM体系推进中均创造了具有自身特色的管理模板。笔者在这些企业的咨询活动中深受启发,可以学习不少东西。这真如一个俚语所说:两个人交换苹果,各得一个苹果,而两个人交换思想,却各得两个思想。在参与企业设备管理设计的过程中,深深体会到:
1)模式的设计要结合国情、厂情,尤其要结合企业管理的运行状况、人员素质、设备类型、设备技术含量和先进程度进行综合的思考。
2)模式设计要有先进性,要适当地超前。
3)模式设计又不能过分追求先进。再先进的模式不被企业接受,或企业实施的条件尚不成熟,也就失去了对设备管理工作实际的推进作用。与其如此,不如适当降低其先进性,设计出一个比较先进而又可行、可达的方案和目标。
4)模式设计要通过反复深入的研讨,系统的思考来完成。不能仅就设备管理来设计设备管理。要从企业全系统的结构出发,要研究每一管理模式对其它子系统和总系统的影响。甚至要考虑那些处于同一因果链上,但在时间、空间上不直接相关的因果关系,考虑系统的延迟效应。使这一设计能够经得起系统综合效益和时间的考验。
在当前激烈竞争的市场经济形势下,几乎没有一个企业不坐在火山口上,可以安安稳稳的过日子。企业要居危思危,而不是居安思危,要实施末日管理。在竞争中,产品成本每降低一分钱,就意味着多一分竞争能力。如果企业备件资金占有量已达到总资产的10%以上,如果每年的维修费用持续上升,已达到生产成本的15%以上时,我们才想起来从设备管理要效益,也许为时已晚。在中国加入WTO之后,这种差之毫厘,失之千里的局面将会更加严峻。
要记住资源有限,潜力无穷,看我们会不会挖掘,看我们能否变被动为主动,正视和面对企业设备管理现实,科学的策划,合理的设计,使之成为企业发展的动力和强大内势。
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