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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益咨询公司概述:班组管理中在车间率先提出申报学习型班组的请求。他们认真制定出创建规划,在班组职工中广泛宣传动员,班委成员分工协作,精心组织实施创建活动,全班职工热情高涨,积极参与。经过一年的努力,班组终于成功晋级为学习型班组。他们用行动证明了这么个道理:好班组不怕“掉链子”,即使“掉链子”了,能够努力改正,仍然可以成为好班组!
2由于业绩突出,该班与其他三个班被晋级为特级班组,不过综合考评上乙班更高一筹,在车间的印象非常好。厂里经过摸底调查后,将制粉车间乙班作为重点班组培养,要求他们在原有工作基础上持续发展,应该申报学习型班组。然而这个时候的班组有了船到码头车到站的思想,认为班组晋级为特级班组已经不容易了,再申报是一种负担。于是,采取保守的做法自动放弃。杨班长也认为,班组建设工作过得去就行,我们都是干具体活的,生产搞上去才是硬道理。结果他的思想不同程度地影响到班组成员,有些职工对班组建设也不那么重视了,学习上有所放松,人员管理上班组也渐渐松散起来,以往隐藏的各种矛盾慢慢显现抬头。有一个月,班组生产指标完成不错,班长自我感觉良好,可车间劳动竞赛评选结果“揭晓”,谁也没有想到这次竟以他们班组一名职工交接班不清,岗位积料处理责任不明确,与其他班之间相互扯皮,现场6S咨询管理检查中受罚而宣告“败北”。
班长一气之下,就将责任转嫁给这个岗位职工,这名职工哪能服,便找到车间闹了起来。这件事给班组带来不小的负面影响。车间领导组织召开民主生活会,就事件的来龙去脉进行分析,查找6S咨询管理上存在的漏洞。会上,班长和那名员工都坦诚地承认了自己的错误。杨班长更是告诫全班,“这次评选,我们班‘掉链子’了,又出了丑,但是不要怕,从哪跌倒,就要从哪站起。我们忽略了班组建设,就要从班组建设这起步。”
从此以后,大家都在自觉改变自己。班长多次向大家开诚布公地表示,欢迎大家随时对班组管理的不足提出宝贵意见和建议,以便及时整改;班组职工们也积极回应,千方百计想办法堵塞工作的疏漏和杜绝违章违纪现象的发生,用过硬的技能和扎实的工作为班组增光。
随后的第二个月车间劳动竞赛中乙班再次名列前茅,职工们又找回往日的自信,尝到了班组建设的甜头。班组的内耗仿佛一夜之间悄然而逝,班组面貌焕然一新:工作中讨价还价的职工少了,为班组管理出谋划策的职工多了;学技术练本领的职工多了;安排工作硬派任务的作法变成了细致入微的亲情管理;大家共同遵守班组及5S咨询各项规章制度按标准化作业,管理松懈违章违纪现象没有了,班组成为和谐的大家庭并洋溢着愉快的欢笑。
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