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六西格玛
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六西格玛管理建构企业竞争优势

来源:    发布时间:2015-12-02     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产咨询公司概述:品质手法推陈出新,彻底从流程改造的六西格玛,必须透过教育训练,才能改变组织内既有的思维模式,并以顾客期待的品质管理为中心,减低品质不良率,有效降低成本。

 

一九八0年代,全面品质管理自戴明(Deming)、卓兰(Juran)等学者提倡之后,加上日本的推行,而成为企业流行的改善活动,一般的推论是全面品质管理(TQM)可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本。虽然TQM有很多成功的故事,但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致,亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划,却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。

六西格玛管理建构企业竞争优势

依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查,所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好,无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动,主要的财务指针并无明显的改善。

 

相较之下,六西格玛(SixSigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量,许多世界级企业因推行六西格玛而展现惊人的成绩,尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰,并被杰克?威尔许(Jack. Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此,今后六西格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。

 

从品质活动升华的策略经营

 

从六西格玛的观点来看,品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质,一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目,都会影响顾客对产品的认知,因此仅把品质做好还不能够算完整性,唯有以顾客为中心的品质管理,才能维系顾客的忠诚度;就流程而言,由于是以顾客为中心的品质管理,因此,流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动,藉由了解顾客与交易流程的互动关系,就可以感受到顾客的的真正要求,进而以顾客的观点改善流程,增进附加价值;而就员工的部份,高阶主管则应承诺提供机会与诱因,让员工为了顾客满意而全力以赴。

 

然而六西格玛并非单纯的品质活动,它牵涉到组织文化的改变,也就是组织变革。要推行六西格玛首先必须透过教育训练,改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例,因训练对象的不同,而设计以下四种课程:品质概论讨论会(Quality Overview Seminars)、团队训练(TeamTraining)、盟主(Champion)至绿带(GreenBelt)训练以及六西格玛设计训练(Design for Six Sigma)。就经营策略的观点,六西格玛具有下列两项特质:

 

一、领导者的支持与引导

 

六西格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色,是六西格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者,更应是六西格玛知识的分享者。领导人本身以身作则,将企业重视六西格玛非做不可的心态,传达给各阶层专业经理人,改变他们的思维观念,是成功实践六西格玛很重要的关键。

 

以奇异执行长威尔许为例,奇异决定推动六西格玛时,除持续不断的训练课程之外,并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人,阐述公司对六西格玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六西格玛的训练课程,始有可能晋升为高阶经理人,而奇异经理人了解到企业对六西格玛的重视程度,也主动要求参加训练,融入六个希格玛活动。由此足见,领导人的决断力,可以让六西格玛很快地渗透到企业的组织各处。

 

二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量

 

要成功地导入六西格玛活动,企业应该结合现行的活动方针、经营策略以及绩效评量制度。联信公司(AlliedSignal)从制造流程着手,进一步扩大使用六西格玛的工具与手法至事务流程,例如,应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度。在奇异公司,杰克?威尔许强调奇异的三大愿景为全球化、服务与推行六西格玛。在此愿景下,奇异的资产服务公司(GE Capital Services)利用六西格玛改善各项财务的相关流程,以利提升其生产力。因此,足以证明六西格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件,也就是说,六西格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离。

 

在六西格玛的推行过程中,从三个西格玛到四个希格玛阶段,是企业可以自行改善的范围,但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力;从四个西格玛到五个西格玛阶段,就必须找寻可以学习的标竿企业,作为比较与学习的对象;而五个西格玛到六个西格玛阶段时,品质就已经不是制造出来的,而是设计出来的。

 

不仅是在设计、生产或制造的后段作业,亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系统都必须达到零缺点,才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的经营策略,藉由管理手段加上统计手法,完成以六西格玛建构企业竞争优势。

 

六西格玛的三个核心观念

 

品质改善最重要的要从根源做起,因此六西格玛并不只是一种品质的标准,而是一种工作的哲学(The way wework),将之内化成员工的习惯,养成员工「一次做好,一次就做对」的工作观。实践六西格玛的经营策略,可以形成下列的三个核心观念(Key Concepts of Six Sigma)。

 

一、六西格玛的关键在于进行组织评估

 

以核心顾客需求为出发点,了解企业流程的架构为何?流程的基准是否已建立?企业目前的现况是否能够符合流程基准的需求?是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法?如此才能形成企业执行的策略,但是一切改善都必须要以顾客需求为主,讲求从制造过程开始改进,不是只看产品产出的最后结果,也必须提升企业的策略竞争能力。

 

二、执行行动计划的工作室(Workshop):

 

企业在进行六西格玛策略规划时,利用工作室进行脑力激荡,的确是个非常好的切入工具,可藉此打破传统思维模式框框,具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义,是凝聚全员共识的第一道催化剂,同时可以厘清六西格玛企业愿景以符合企业的目标。

 

工作室研讨会期间,主管应该要不断强调六西格玛对于顾客与市场的重要性,活动的主题是让参与人员思维模式转换、危机意识的传达以及相关议题的初步探讨,透过此种相互激励、脑力激荡的方式,便可以厘清企业变革的起始点,让企业的参与人员具有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景之后,则必须要建构年度的策略。制定年度策略时,必须不断扣紧经营理念、使命与愿景,凝聚产生出初步行动方案。

 

三、落实六西格玛日常管理活动

 

六西格玛是一种高度依赖统计的品管方法,统计数字是执行六西格玛的重要工具,管理者必须可以从各种统计报表的具体数字中,找出问题所在。企业决定导入日常管理活动前,必须先进行组织的评估,并确认各部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针,才能达到日常管理改善的要求目标



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