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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益生产管理培训概述:纺织行业千人纱、万人布的特点决定了基础管理的极端重要性。山东德棉股份有限公司创造性地把"投入产出考核"和"5S管理"作为公司工作的两条主线,作为落实"严、细、实、恒"四字要求的总抓手和主要载体,提升了公司的精细化管理水平,取得了预想的效果。
投入产出考核,把部门、车间设计为独立的"利润单元",树立了完全成本的概念,综合地、科学地协调质量、产量、成本之间的关系,追求合理投入下高效产出的倍数效益。为此,公司制定了"投入产出路线图计划",将整个的过程分成理念宣贯、体系建立、试运行、全面推行、试套考核、强化推进和巩固提高等七个阶段,建立并完善了组织、运行、考核核算、分析改进等四大体系,形成了全员自我管理、自主创新的运营机制,使各单位发现了自身存在的问题和潜力,激发出了创新、创造的热情与干劲,涌现出了一大批创新成果,也为公司赢得了丰厚的利润。如原来公司生产色织小批量品种时,一直走传统的大工艺路线,浪费极大,经过投入产出比的计算,创新使用了整浆联合机,仅回丝、浆料、用工三项每月为公司节约近60万元;再如总工室创新工艺设计对色织批尾纱进行回用,使原本廉价的批尾纱得到了较大限度的升值,解决了色织生产成本偏高的问题。
5S管理则是通过不断地整理、整顿、清扫、清洁,不断地变化,不断地提升,促使全员形成正确的心智模式,建立一种良好的人和物的秩序,达到提升"素养"的要求。公司制定了5S整体推进计划和分阶段具体执行计划,进行了深入细致、新颖别致的培训,并采取了样本先行、循序渐进、全面推开的策略,在全员参与、现场清整洁、制度落实、成果固化等方面均取得了突破性进展,各车间、部室解码能力、企业的执行力显著增强,在公司内部形成了从问题公示、问题管理、问题认领、问题解决、问题跟踪改进再到问题分析、总结的完整闭环,日常管理做到了"班清、日结、周分析、月评比"。
5S管理和投入产出考核并不意味着两大载体平行发展、各自为战,而是相互交融、相互促进、缺一不可的。投入产出考核是确保把工作做细、做实、做到位的运营机制,能够帮助各部门深入地发现存在的问题及潜力,并通过创新的方法给予解决,然后将实践过程中的成熟、有效措施通过5S管理加以规范、巩固和标准化,实现公司各项工作的持续改进、循环上升和永续发展。投入产出考核和5S管理的有效实施,带动了各项基础管理工作的开展:在设备管理方面,设备四率均完成100%、零分车率达到50%以上;在操作管理方面,在05年山东省棉纺织粗纱、细纱、喷气三工序操作大赛中,我公司获得粗纱工序第一名、喷气工序第六名、细纱工序第八名的较好成绩;在工艺管理方面,实现了自动计算用纱量、自动排花、自动排筘齿功能,实现了全厂工艺联网;在标准化管理方面,顺利通过了"国家标准化良好行为企业"即企业标准体系的社会确认,与海尔、青啤等四家著名企业一起成为首批通过国家标准化良好行为AAAA级认证企业,也是山东省唯一一家获此殊荣的纺织企业。
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