现场管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口
对于绝大多数管理者而言，现场管理绝对不是一个生僻的概念，甚至有很多人可以给出现场管理中的许多关键词，比如：5S、6S等。这样的理解不能说是错误的，但一定是不完整的。
在丰田生产方式中，现场管理的概念和方法起着举足轻重的作用。通过十几年的努力，丰田公司的现场和其他企业的现场，甚至是和其他日本企业的现场形成了鲜明的对比。
所谓的鲜明对比，从表面上看是物品码放的整齐、标识的精确、地面上指示箭头的清晰、设备的完好程度、工人的着装，以及操作动作的规范……等等。然而，这一切只是现场管理的部分成果。应该说，现场管理的更大价值体现在：它是一种发现问题的工具；是一种培养良好工作习惯的工具。因为，能够不断地发现问题就为解决问题提供了更多的方便，就为解决问题的方法选择提供了更大的范围；培养了更好的工作习惯，就使得工作的盲目性可以大幅度地减少。
所有的工作都需要一个特定的空间，都需要一些特定的条件，都必然地伴随着具体的时间要求，这一系列的要素就构成了现场管理的对象。换句话说，现场管理的成果必须是从这些要求是否精准以及精准的程度中体现出来。只有这些要求提高了精准程度之后，各个层面、各个环节上的操作者才能进入到事半功倍的状态：在付出同等劳动的情况下，可以产出更多附有价值的成果，从而也就伴随着个人收入的增加。
要使得在现场的要求达到如此精准的程度，就必须提到另一个“现场”：生产无形产品的现场。对于一件有形产品的品质，都可以通过一系列的指标加以描述，如一个玻璃口杯的品质，可以是尺寸、外观、材质、光泽度等等，然而所有这些指标又源自什么呢？很多人会说，源于产品的设计，产品设计当然决定了很大的一部分，同时生产过程也是至关重要的，但是，不论是设计阶段还是生产阶段，最终表现在产品上的有形的结果，都一定首先源自管理者、设计者、决策者无形的思维。
一个人的思维质量越高，他就越可能找到问题，他就越可能在众多问题之中找到问题间的逻辑，从而使得解决问题的突破口更加具有针对性，使得解决问题的投入产出比得到改善。在我国的企业中，推进现场管理之所以困难，就在于更多的管理者只看到了有形的一面：让工厂的卫生更好，让工厂的摆放更规范，他们认为这样就是成功导入了现场管理。其实这是一个巨大的误区，对于管理者而言，现场管理实际是去除他们头脑中“如果”的工具。换句话说，真正成功导入现场管理之后的企业与这些情况最大的不同，就是管理者思维的不同。随便出席一次管理工作会议，你就会发现与会的管理者所说的话的背后体现着完全不同的价值。比如，经常在会议上听到这样的语言：“企业每年都压缩设备维护费用，你让我怎么保证设备的完好和准时交货”、“老说提高产品品质，就我们现在这个条件，拿国外的品质要求合适吗？”……如果在企业的实际工作中，充斥着类似这样的语言，那么不论现场再干净、物品码放再规范，都不能证明现场管理的成功。
现场管理的成功，首先是将上述的语言转化为自发地找到设备使用上的规律，使得维护设备的费用越来越低；自发地寻找操作的关键点，甚至研发出一些小型的工具，以保证对产品品质越来越高的要求。
可以这样讲，企业是否成功地导入了现场管理，是否通过现场管理取得了丰硕的成果，可以从企业的品质、成本、效率等一系列的有形的指标出发，完成最终的考核，然而，在阶段性成果的评价方面，如果不能够导入管理者思维的改造工程，如果不能够从管理者的语言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想获得能够带来具体经济成果的现场管理，就将是非常遥远的事情。
想法变了，操作时间也就变了，成本也就变了……一切也都将随之发生变化；
有很多人在管理一词前面加上了不同的定语，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品质管理……但真正的管理应该体现在面对问题和异常上，也就是“异常管理”；
工作中所有的计划都是在变化中的计划。不允许变化的计划是没有价值的计划；
要让工作在变化的过程中做到更准确、更合理就必须时时刻刻地关注情报、交流情报。